走在潮流前列、进军一线市场 国产运动品牌赛场外争金

　　走在潮水前线，进军一线市场

　　国产运动品牌勇争赛场外“金牌”

　　本报记者 康 朴

　　《 人民日报外洋版 》( 2022年02月25日 第 10 版)

　　14年前，北京奥运会上，中国运发动领奖时穿的是阿迪达斯。那时的中国运动品牌，与国际品牌相比，差距不仅在资金，更多的是手艺鸿沟。14年后，北京冬奥赛场，安踏、李宁、匹克等中国运动品牌与各国运发动一同亮相，追随奥运健儿一再“圈粉”，引发烧议。中国运动品牌一起追赶，壮丽绽放，奥运赛场一水儿的“洋品牌”已成历史。

　　2009年至今，安踏与中国奥运代表团相伴相随，一起走过了3届夏日奥运会、4届冬季奥运会，为20余支中国运动队打造竞赛装备，用科技硬实力助中国健儿不停刷新成就。安踏的故事，是中国运动品牌脱节廉价标签实现“逆袭”的缩影。这家确立于1991年的国产运动品牌是若何争取赛场外“金牌”的？

　　从批发商到零售商

　　时间拨回到2012年。

　　这一年，安踏营业额下降14.4%，净利润同比下滑21.5%，这是自2007年在香港上市以来，首次泛起业绩下滑。此前，安踏保持高速增进，从2008年至2011年，营业额由46.27亿元上升至89.04亿元，净利润由8.95亿元增至17.30亿元。

　　安踏遇到的问题，实在是运动品牌行业配合的逆境。那年，在中国体育用品市场，无论本土品牌照样外资企业，日子都欠好过。“供应侧出了问题。行业履历了几年赛马圈地式的扩张，品牌依赖疯狂开店和广告轰炸来拉动业绩增进，有时在一条街上能看到统一品牌的好几家门店。”北京要害之道体育咨询公司首创人张庆说，“品牌方陷入同质化竞争，产物缺乏特色，把标志去掉，基本没设施分辨产物是谁家的。”

　　粗放式扩张背后是销量见顶、增进乏力的隐忧。库存积压，收入锐减，关店潮来袭，危急终于发作。据统计，2012年，李宁、安踏、特步、匹克等运动品牌总库存金额高达37.21亿元。

　　若何破局？安踏以为，问题出在商业模式上。“以前安踏是批发商，只管把商品卖给经销商，由经销商卖给消费者，至于经销商若何运作、消费者反映若何，品牌方并不清晰。”安踏副总裁李玲说，从经销商再经由几层分销、零售到消费者手里，中央有伟大的时间差，消费者看到新款，但不能实时买到；企业闷头生产，却不知市场更改，“真正推动市场增进的恰恰是消费者，必须以消费者为导向，和他们确立更慎密的毗邻。”

　　安踏的想法是实现品牌批发商向品牌零售商的转变。高管们把天下500多个都会、数千家门店的安踏网点跑了个遍，一家接一家地推行零售尺度化与数字化。库存怎么处置、产物若何陈列和订价，曾经由各地经销商和门店说了算的问题，有了统一尺度。

　　2014年，安踏的零售转型在销售端结出果实：销售额超百亿元，率先走出库存危急，牢固了海内运动品牌领军企业的职位。

　　今天，安踏的零售改造仍未止步，目的是将零售店转归品牌直营。“这项事情是从2020年最先的。直营模式能辅助品牌更好地明白消费者需求，培育私域流量，也能够更好落实零售尺度。”李玲说。转型历程并不容易，这意味着蛋糕的重新切分，“价值很大，但也值得。”

　　打造品牌矩阵

　　规模不停增进的安踏，还在思索另一件事：若何在利润率更高的中高端市场打开一片天地？

　　要进军一线市场，打破消费者对品牌已有印象是最难的。从晋江一家制鞋厂壮大而来的安踏，一时很难实现品牌形象的重大突破。

北京冬奥会滑雪医生提醒：做好这些，雪道尽头才是快乐

袁强介绍，对于零基础的滑雪初学者而言，要先在距离短、坡度小的平坦场地上练习，先学会“走”，再学滑。选择安全线路原则 后方滑雪者务必要选择不危及前方滑雪者的线路滑行，前方滑雪者有雪道使用的优先权。

　　“单个品牌也难以笼罩消费者的多元化需求，这就需要多品牌精准定位和明确分工。”李玲说。

　　安踏把眼光瞄向斐乐(FILA)。这个确立于1911年的意大利品牌，定位中高端，一度是全球第三大运动品牌，2005年进入中国市场后并不顺遂，连年亏损。2009年，安踏收购了斐乐在中国的商标使用权和专营权等所有权益，认真在中海内地和港澳区域的推广及分销斐乐商标产物。

　　来到安踏手中，斐乐重焕生气。2021年上半年，斐乐收入到达108.27亿元，为安踏孝顺总收入的近五成，利润占比则更高，成为安踏主要的增进引擎。

　　收购是件高风险的事，安踏对斐乐的乐成刷新，成了行业竞相学习的典型。重塑斐乐的历程中，安踏试探出的诸多履历对主品牌转型也助益良多。

　　“我们给斐乐的定位是走运动时尚蹊径。时装虽悦目但缺乏运动属性，专业运动品牌又缺乏时尚感。我们用运动面料做高级运动时装，对市场具有引领作用。”李玲说，“而对品牌门店所有直营化治理更是创举，门伙计工所有纳入公司混名册，这在整个零售行业也不多见。”

　　2015年以来，斐乐营收复合增进率达56%，成为安踏体育的支柱品牌。对收购品牌的乐成运营让安踏走上了“单聚焦、多品牌、全渠道”的生长战略。滑雪品牌迪桑特、户外品牌可隆等在中国的商标权和运营权等权益被安踏陆续收入麾下。2018年，安踏又收购了天下第三大要育用品团体亚玛芬体育，旗下始祖鸟、萨洛蒙等品牌的加入，使安踏形成了笼罩专业运动、时尚运动和户外运动的品牌矩阵。

　　现在安踏旗下已有约20个子品牌。品牌这么多，关系若那边理？

　　安踏的思绪很清晰：强调差异化谋划。“我们的优势是后端举行供应链方面的整合，在生产和物流方面施展团体规模优势，而在前端用各自差其余品牌定位、商品创新和零售模式知足消费者的差异诉求。”李玲说，“衣饰品牌都市受到生命周期的影响，多品牌战略能在差其余消费周期和需求场景引发新的消费需求。”

　　“安踏旗下各个品牌在目的人群、价钱、品类等方面的定位都很鲜明，可以从各自品牌角度吸引消费者，让企业更快做大做强，形陋习模效益。”张庆剖析称。

　　“这种重资产零售模式，不仅仅需要做好品牌和产物，还要做好渠道和服务，在运动市场向好时可以快速占领细分市场，但遇到市场风险，须注重面临的资金压力。”上海良栖品牌治理有限公司总司理程伟雄示意。

　　做强主品牌是必答题

　　在安踏发力品牌矩阵的同时，老对手李宁把更多精神放在了做强主品牌上。2018年，在纽约时装周上演“首秀”的“中国李宁”系列，依附中国风加运动潮水的设计吸引无数眼球。

　　“中国李宁”试水乐成为品牌注入强心剂。往后，李宁多次上岸国际时装周，连续推出与各大IP的联名款，通过限量发售、限店发售等形式提升品牌形象。

　　“中国李宁”系列产物目的受众是年轻、时尚、有较高消费能力的人群。现在，目的人群加倍小众的“LI-NING 1990”时尚运动品牌门店也在线下铺开。品牌不停升级背后，挖掘李宁IP价值的思绪清晰可见。

　　安踏也意识到，想要实现“成为领先的天下级多品牌体育用品团体”这一目的，仅靠“买买买”还不够，做强主品牌是一道必答题。

　　运动市场对专业性、功效性要求较高，这也是少数几个头部品牌垄断这一市场而其他服装领域市场集中度较低的缘故原由。“整体而言，本土运动装备品牌公司在渠道上已具备优势，但在产物研发上依然存在差距，在中高等装备竞争上相对弱势。海内品牌正奋力追赶，但仍需从重营销、重渠道转向加大对品牌和产物的投入。”程伟雄说。

　　“运动品牌实现可连续增进的焦点动力是产物与品牌，而支持中国品牌突围的要害不仅在于科技实力，还在于想设施把实力直观地出现给消费者。”张庆举了个例子，“耐克开创性地在气垫鞋底挖洞，就是常说的‘开窗’，让气垫手艺可视化，从而赢得消费者青睐。”

　　2021年9月，安踏第一次举行创新科技大会，最新的氮科技中底手艺高调亮相。办宣布会“秀肌肉”，手机电脑等电子消费品企业常以此宣发新产物、新功效，安踏借鉴了这一做法。“我们的焦点战略是‘专业为本，品牌向上’，在宣布会上向消费者先容产物科技含量的同时，还能转达‘专业运动’的品牌形象。”李玲说。

　　安踏的另一个想法是把奥运赛场上的科技用到面向民众的产物中，让科技功效惠及更多消费者。安踏已在天下一二线都会开启“冠军店”，推出奥运品质的专业运动产物和国家队同款休闲产物。记者来到北京合生汇安踏冠军店发现，领奖服、领奖鞋等诸多冬奥相关产物已售罄或断码，而且仍有不少消费者来探询。

　　与国际品牌争取赛场外“金牌”的竞争远未竣事，但中国运动品牌正在起劲掌握更多法宝。

【编辑:陈文韬】 ,